2.ORGANIZAÇÃO

2.1. Conceituação

 Organização

É o grupo de pessoas devidamente coordenadas com funções diferenciadas visando a realização de objectivos específicos e com continuidade no tempo.

2.1.1.Organização no sentido lacto: acto ou efeito de organizar. É a maneira como as partes que compõem um corpo, ser vivo, instituição se acham dispostos para executar certas funções. A palavra organização encerra em si várias vertentes. Contudo abordaremos apenas dois sentidos desta palavra:

2.1.2. Organização como uma das principais funções da gestão, ou seja a forma como o gestor inter-relaciona as pessoas e os outros recurso da instituição com vista à obtenção de um determinado objectivo.

2.1.3. Organização como uma unidade social conscientemente coordenada, composta por duas ou mais pessoas, que funciona de maneira relativamente contínua, com o intuito de atingir um objectivo comum. Caracteriza-se por papeis formais que definem e modelam o comportamento de seus membros (Robbins, 2004:3)

As organizações são uma forma de instituição predominante em nossa sociedade, altamente especializada e interdependente. Elas permeiam todos os aspectos da vida moderna e envolvem atenção, tempo e energia de numerosas pessoas. Possuem uma estrutura interna e interagem com outras organizações.

São concebidas como unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objectivos específicos. Para que este seja alcançado com mais eficiência, é necessário que haja uma relação estável entre as pessoas.

Pode-se citar como exemplo, as corporações, os exércitos, as escolas, os hospitais, as igrejas e as prisões.

Segundo Maximiano(1992) "uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objectivos que seriam inatingíveis para uma pessoa.

Fox (1980) define uma organização como um padrão descrevendo como os seus membros estão em relação e interagem para atingir um fim comum.

Schermerhon, Jr et all (1999) define organização como um conjunto de pessoas que trabalham juntas numa divisão de trabalho para atingir um objectivo comum. Essa definição abrange uma ampla variedade de clubes, organizações voluntárias e instituições religiosas, órgãos governamentais, entre outros.

Uma organização é formada pela soma de pessoas, máquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e outros. A organização então é o resultado da combinação de todos estes elementos orientados a um objectivo comum.

2.1.4. surgimento das organizações

O homem é um ser fundamentalmente social. Na sua vivência ele enfrenta dificuldades que não as consegue ultrapassar só. De modo a transpor as barreiras que vão surgindo e atingir seus objectivos, ele é obrigado a cooperar com os outros homens, formando assim estas unidades sociais que são as organizações.São geralmente apontadas três razões que explicam o surgimento das organizações:

2.1.4.1. Razões sociais – uma vez que os seres humanos são seres gregários, estes organizam-se pela necessidade de relacionamento com as outras pessoas.

2.1.4.2. Razões Materias:

 Aumentar as habilidades o trabalho em conjunto conduz a eficiência e a ampliação de habilidades

Compreensão do tempo com a eficiência e ampliação das habilidades o tempo na execução de determinadas tarefas é reduzido

Acumulação de conhecimentos verifica-se acumulação de conhecimento e experiência que posteriormente é transmitido as gerações mais novas.

2.1.4.3  Efeitos de sinergia: o trabalho da organização é superior que a soma das tarefas executadas individualmente. Existe sinergia quando duas ou mais causas produzem, actuando conjuntamente, um efeito maior do que a soma dos efeitos que produzem actuando isoladamente (Teixeira, 1998:23)

 2.2. Objectivos duma Organização

Um objectivo organizacional é uma situação desejada que uma organização tenta atingir; um objectivo é um estado que se procura, e não um estado que se possui. A eficiência geral de uma organização é determinada pela medida em que essa organização atinge seus objectivos.

Schermerhon,Jr et all (1999) O propósito de uma organização é contribuir com algo de valor para a sociedade, isto é. Produzir bens ou serviços.

2.3. Funções dos objectivos organizacionais:

- pela apresentação de uma situação futura indica uma orientação que a organização procura seguir;

os objectivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as actividades de uma organização;

- os objectivos servem como padrões para avaliar o êxito da organização;

os objectivos servem como unidade de medida para o estudioso de organizações que tenta verificar e comparar a sua produtividade.

2.4. Tipologia das Organizações

2.4.1. Organização Formal e Informal

Enquanto a teoria clássica se concentra na organização formal, a teoria das relações humanas tem como objecto de estudo a organização informal.

A teoria estruturalista estuda o relacionamento entre ambas, buscando o equilíbrio entre as duas organizações formal e informal.

Não existem duas organizações iguais. As organizações são diferentes entre si e apresentam enorme variabilidade. Contudo, elas apresentam certas características que permitem classificá-las em certos grupos ou tipos. Essas classificações que denominaremos tipologias das organizações.

2.4.1.1. Organização Informal

Refere-se ao relacionamento interpessoal ou seja as relações sociais que se desenvolvem espontaneamente entre o pessoal ou os trabalhadores em contraposição à organização formal.

Por vezes estas organizações constituem-se desordenadamente,  mal estruturadas e a distribuição e definição de tarefas não é formalizada. A natureza das relações entre os membros destas organizações e os seus objectivos não estão especificados. Surgem de forma espontânea e natural a partir de relacionamentos de amizade e pelo prazer causado pela companhia uns dos outros.

Exemplos: Empresas que estimulam a criatividade e o relacionamento entre as pessoas que fazem parte de toda a estrutura dando ênfase a motivação um grupo de pesca, empresa de publicidade, grupos de assaltantes.

2.4.1.2. Organização Formal

 Constituem uma forma de agrupamento social, que é estabelecido de uma maneira deliberada ou proposital para alcançar um objectivo específico. É caracterizada principalmente pelas regras, regulamentos e estrutura hierárquica que ordenam a relação entre seus membros.
Isto estabelece um relacionamento formal entre as pessoas, reduzindo as imprevisibilidades do comportamento humano, regulando as relações entre as pessoas e facilitando a administração da organização.

Refere-se geralmente ao padrão de organização determinado pela administração como o esquema de divisão de trabalho e poder de controle, regras e regulamentos de salários e controle de qualidade.

Dentre as organizações formais existem as chamadas organizações complexas. Devido ao seu grande tamanho ou à natureza complicada das operações ( como os hospitais e universidades), sua estrutura e processo apresentam alto grau de complexidade. A convergência dos esforços entre as partes componentes (departamentos, secções) é dificultada por factores como a diferenciação das características pessoais e ao enorme tamanho da organização.

 Exemplo:Empresas tradicionais com longo tempo no mercado, que tem como algumas características prémios e punições onde se pode utilizar o exemplo de organizações bancárias e uma outra grande empresa.

2.5. Diferentes organizações

Governamentais – tuteladas pelo governo procuram satisfazer necessidades comuns a todos os cidadão e consideradas prioritárias pelo governo

Não governamentais – não tuteladas pelo governo (ONG)

Sem fins lucrativos – organizações que desenvolvem as suas actividades com o fim de atingir objectivos sociais não associados aos lucros. Dedicadas a objectivos de desenvolvimento e bem estar social.

Com fins lucrativos – Criadas explicitamente para atingir objectivos de lucratividade.

3. Administração

A palavra administração tem origem no latim e significa: “ad” – direcção para, tendência, minister, comparativo de inferioridade, e o sufixo “ter” – termo de comparação, significado de subordinação ou obediência. Assim, no sentido etimológico, administração está relacionada com a realização de uma função abaixo ou sob o comando de um outro, é um serviço que se presta a outro.

3.1 Conceito de administração

O conceito de administração evoluiu bastante e tem hoje um significado totalmente diferente do original. Em seguida, algumas propostas de definição:

• A administração é definida como um processo de      trabalho de forma a criar e a relacionar as suas energias, fazendo o uso      de todos os recursos disponíveis para alcançar um objectivo. (UNESCO / GEP      – ME, 1989 Modelo III pag.20).

• Administração é um conjunto de elementos organizados      para o desempenho de uma determinada função.

• A administração é conjunto de técnicas, regulamentos      e processos que asseguram o funcionamento de sistemas, tendo em vista      obter melhores resultados pelo menor custo, no mínimo tempo.

• Administrar é prever, organizar, comandar e      coordenar ( Fayol)

• Administração é trabalhar com pessoas para      determinar, interpretar e alcançar os objectivos organizacionais pelo      desempenho das funções de planeamento, organização, preenchimento de      vagas, direcção e controle. A administração pode, assim, ser vista como      ciência, técnica e arte de planear, organizar, dirigir, coordenar,      controlar empreendimentos humanos, segundo os objectivos preestabelecidos      para alcançar a unidade e a maior produtividade, em face aos recursos      materiais e humanos investidos.

A administração, em síntese, actualmente, é vista como a transformação dos objectivos da organização em acção organizacional, por meio da organização, direcção e controle de todos os esforços realizados, em todas as áreas e níveis da organização, afim de alcançar os objectivos.

3.2 Habilidades do Administrador

O sucesso de um administrador na sua vida profissional não está apenas relacionado com o  que lhe foi ensinado, com as suas qualidades académicas ou a sua motivação pessoal em praticar o que aprendeu nas escolas. Esses aspectos são importantes, porém, estão condicionados às características da sua personalidade.

O conhecimento tecnológico da Administração é muito importante, básico e indispensável, mas depende, como afirmamos, sobretudo, da personalidade e do modo de agir do administrador, ou seja, das  suas habilidades.

Há um consenso nos teóricos da Administração de que existem pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa executar eficazmente a sua actividade: a habilidade técnica, a humana e a conceptual, propostas por Robert Kantz (1970)

3.2.1. Habilidade técnica: Consiste na capacidade de utilizar conhecimentos, métodos, técnicas especificas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas ou trabalhos concretos. Em principio devem possuir estas habilidades os gestores de primeira linha (supervisores), aqueles que lidam directamente com o processo produtivo.

3.2.2. Habilidade humana: Consiste na capacidade de trabalhar com pessoas, de manter um relacionamento saudável com indivíduos e com grupos de pessoas. É capacidade de compreender as atitudes e motivações das pessoas e realizar uma liderança eficaz.

Pesquisas confirmam que gestores com esta habilidade obtém máximo rendimento do seu pessoal, uma vez serem capazes de comunicar-se, motivar, transmitir confiança e entusiasmo, ou seja liderar. Esta é uma habilidade que os administradores de todos os escalões devem possuir.

É fácil de depreender que os administradores, que pela natureza do seu trabalho lidam com pessoas, quer com os membros da organização, quer com as do ambiente envolvente, se não tiverem esta habilidade, provavelmente fracassarão.

3.2.3. Habilidade conceptual: também conhecidas por intelectuais, consiste na capacidade de apreender ideias gerais e abstractas e aplica-las em actividades concretas. É a capacidade de pensar e formar conceitos de situações abstractas.

Um administrador deve ser capaz de ver a organização como um todo e as inter-relações entre as suas varias subdivisões e visualizar como este todo se relaciona com o macro ambiente.

Devem possuir esta habilidade sobretudo os gestores institucionais ou do topo, o que o vai possibilitar tomar decisões eficazes. Mas gestores inferiores também deve ter esta habilidade por forma a que se comportem de acordo com os objectivos da organização total e não apenas de acordo com os objectivos e as necessidades da sua unidade ou departamento.

3.3. ANTECEDENTES DA ADMINISTRAÇAO

A compreensão de um determinado fenómeno é sempre facilitada pela analise histórica da sua evolução.  A Administração, tal como é percebida hoje ou a Teoria Geral da Administração, é recente, surge no século XX.

Uma vista à historia mostra-nos que a Administração se desenvolveu com muita lentidão, apesar de desde os primórdios da humanidade o homem desenvolver actividades e existirem já alguns elementos de Administração.

Na linhas que se se seguem apresentaremos a forma como evoluiu, na história, a Administração, ate à moderna Teoria Geral da Administração. em que veremos que ela é hoje formada por algumas ideias que surgiram e vêm-se aperfeiçoando há muito tempo, desde que os administradores antigos enfrentaram problemas práticos e necessitaram de técnicas para resolvê-los.

3.3.1. Contribuição da Filosofia

• Na velha China, cerca de 500 a.C. os trabalhos de      Mencius advogavam a necessidade de se adoptar um sistema organizado de      governo para o Império (a constituição de CHOW com os seus oito      regulamentos para governar.

• Na Grécia Antiga, esta documentado que certos      filósofos já faziam certas reflexões sobre administração. Sócrates (470      a.C. – 399 a. c.), por exemplo, que numa discussão co m Nocomaquides,      sustentou a ideia da administração como uma habilidade pessoal separada do      conhecimento técnico e da experiência.

• Platão (429 – 343 a. c.) em sua obra, A República, expôs o seu ponto de      vista sobre a forma democrática de governo e de administração dos negócios      públicos e enunciou o princípio da divisão do trabalho.

• Aristóteles (384 – 322 a. c.), no seu livro, Política estudou a organização do      estado e distinguia três formas de administração pública: Monarquia,      Aristocracia e Democrática. Aristóteles notabilizou-se por as suas obras      cobrirem praticamente todo o conhecimento disponível na época. Várias de      suas concepções persistem até hoje. Deve-se a ele o impulso inicial para a      formulação de uma ciência da administração baseada na observação dos      factos da natureza e não apenas em abstracção. Esse filósofo referiu-se      também à automação e suas implicações sociais.

• Nesta perspectiva de estudo directo da natureza, da observação dos factos, experiência e aplicação da razão a observação e à experimentação, encontram-se Roger Bacon, Leonardo da Vinci e Francis Bacon. Eles podem ser considerados como percursores da ciência experimental e, por conseguinte, dos fundamentos sobre os quais se edificou posteriormente o aspecto científico da administração.

• Na idade média, de 1550 a 1700, desenvolveu-se na Áustria e Alemanha um grupo de professores e administradores públicos, os fiscais ou cameralistas, assim como os mercantilista britânicos e os fisiocratas franceses, etc.

• Karl Max (1818- 1883) e seu parceiro Friederich      Engls (1820 – 1895) propunham uma teoria de origem económica do estado na      qual afirmavam que o surgimento do Poder Político e do Estado nada mais é      do que dominação económica do Estado.

3.3.2. Contribuição das organizações

Na historia da Administração, ha duas instituições que desempenharam um papel fundamental, que se tornaram importantes na história da Administração: A Igreja Católica Romana e as Organizações militares.

3.3.2.1 Contribuição da Igreja Católica

A igreja Católica Romana (ICR) celebrizou-se por possuir uma organização formal simples, mas extremamente eficiente, apesar de ser uma gigantesca organização, existente praticamente em todos os cantos do globo terrestre. Só para ilustrar o acima referido, a autoridade papal, entenda-se de um única pessoa, faz-se sentir em toda a extensão da ICR.

A ICR possui, desde há bastante tempo, uma hierarquia de autoridade,  um estado maior (ou assessoria), e uma coordenação funcional. A estrutura da ICR, afirma Chiavenato, serviu de modelo para muitas organizações que, ávidas de experiências bem-sucedidas, passam a incorporar uma variedade de princípios e normas administrativas da igreja.

3.3.2.2  Contribuição da Organização Militar

A Organizações militar, igualmente, deu um enorme contributo para a moderna Administração. Uma das contribuição é a organização linear, que se sustenta no princípio da unidade de comando, que postula que cada subordinado só pode ter um único superior.

Uma outra contribuição dos militares são certos princípios de organização e planeamento e controle centralizados, em paralelo com operações descentralizadas, quer dizer os militares desenvolveram o conceito de centralização de comando e descentralização de execução.

Os militares também criaram o estado-maior, também designado staff, para assessor o comando, a linha. Mas há outras contribuições dos militares. Há o principio de direcção, segundo o qual todo o soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e o que ele deve fazer. Os militares também ensinaram que uma exigência fundamental para o sucesso de uma organização é uma forte disciplina.

Os militares também trazem para a Administração o conceito de pensamento estratégico, o quer dizer que os Administradores devem estar preparados para lidar com as incertezas e que por isso devem planear tendo em conta a esta realidade.

3.4. Contribuição da Revolução Industrial (RI)

A RI criou um contexto industrial, tecnológico, social e económico, que levou ao surgimento da Administração como uma ciência.

Com o desenvolvimento das Ciências Sociais e humanas e outras áreas cientificas, novas contribuições foram  e continuam a ser feitas a volta do conceito de Administração,

3.5. Surgimento da Administração como ciência

3.5.1. Abordagem Clássica da Administração

A Abordagem Clássica divide-se na Administração Científica, fundada pelo americano Frederik Taylor e a Teoria Clássica cujo pioneiro foi o francês Henry Fayol. Esta abordagem surge com a preocupação de aumentar a eficiência na empresa. As ideias desta abordagem dominaram aproximadamente as quatro primeiras décadas do século XX.     

A Abordagem Clássica da Administração, as primeiras tentativas de aplicação de métodos científicos na Administração, surgiu devido as consequências da revolução industrial, particularmente o crescimento acelerado e desorganizado das empresas, o que fez emergir a necessidade da  substituição do empirismo e da improvisação, ate então vigente, pelo aumento da eficiência e competência das organizações. É importante realçar, a este propósito, que nesta época avoluma-se a concorrência e competição entre as organizações.

3.5.2. Teorias de administração

As primeiras teorias de administração surgiram nos finais do sec. XIX e princípios do XX e procuraravam formas, métodos e procedimentos para que as organizações atigissem a eficácia e a eficência.

Cada organização devia procurar fazer o melhor para atingir a eficácia e a eficiência, isto é, como atingir melhores resultados.

a)    Eficácia- é a qualidade que uma determinada organização tem de reunir todas as condições para satisfazer as necessidades alcançando os objectivos.

b)   Eficiência- significa fazer bem com o mínimo de recursos. Fazer menos gastos e obter resultados de qualidade. Tem a ver com recursos- resultados-qualidade

3.6. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Principais representantes: F.W. Taylor (1856-1915), Carl Barth (1860-1939), Henry L. Gantt (1861-1919), Harrington Emerson (1853-1931), Frank Gilbreth (1868-1924) e Lilian Gilbreth (1878-1961).

O engenheiro Frederick Taylor é o fundador da Administração Científica. A sua obra esteve ligada ao processo produtivo, as tarefas, por isso chamou-se a esta abordagem de analitica e concreta, Preocupou-se muito com as técnicas de racionalização do trabalho do operário. Taylor estudou os tempos e movimentos dos operários usando métodos científicos, a observação e a mensuração, das tarefas de cada operário, decompondo seus movimentos e processos de trabalho, aperfeiçoando-os e racionalizando-os.

Taylor, nas sua pesquisas, constatou que um operário médio produzia menos do que era potencialmente capaz, com o equipamento disponível.  Conclui que o operário não produzia mais, pois seu colega também não produzia.

Taylor, como corolário desta pesquisas, publicou uma obra, em 1903, denominada Shop Management, em que sustentou, entre outros, que  o objectivo de uma boa administração é pagar salários altos e ter baixos custos unitários de produção, e que para tal a Administração deveria aplicar métodos científicos de pesquisas e experimentação, a fim de formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle da actividade dos operários.

Taylor sustentou ainda que os empregados deveriam ser cientificamente colocados nos seus postos, em que os materiais e as condições de trabalho fossem cientificamente seleccionados, para que as normas possam ser cumpridas.

Taylor também chamou atenção para a necessidade de os empregados serem cientificamente treinados, para aperfeiçoarem as suas aptidões e, assim, produzirem de acordo com as expectativas.

Em 1911, Taylor, publica outra obra, Princípios de Administração Cientifica. Aqui defende que a racionalização do trabalho do operário deveria ser acompanhado de uma estruturação geral da empresa. Na obra Taylor faz um diagnostico que constata serem os seguinte os problemas das empresas de então: Vadiagem sistemática por parte dos operários, o sistema defeituoso de administração e os métodos empíricos ineficientes utilizados nas empresas. 

a) Organização Racional do Trabalho.(ORT).

Para sanar esses três problemas, idealizou o seu famoso sistema de Administração que denominou Scientific Management (Gerência Científica, Organização Cientifica no Trabalho e Organização Racional do Trabalho).  Taylor deu muita ênfase na necessidade de aplicar métodos científicos à administração, para garantir a consecução de seus objectivos, de máxima produção a mínimo custo. Essa tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos na organização foi denominada de Organização Racional do Trabalho. (ORT). Os principais aspectos da ORT são:

1. Selecção Cientifica do Trabalhador – O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais compatível com suas aptidões. A mestria da tarefa, resultado de muito treino, é importante para o funcionário (que é valorizado) e para a empresa (que aumenta sua produtividade).

2. Tempo-padrão – O trabalhador deve atingir no mínimo a produção estabelecida pela gerência. É muito importante contar com parâmetros de controle da produtividade, porque o ser humano é naturalmente preguiçoso. Se o seu salário estiver garantido, ele certamente produzirá o menos possível.

3. Plano de incentivo Salarial – A remuneração dos funcionários deve ser proporcional ao número de unidades produzidas. Taylor considera que as recompensas e sanções financeiras são muito significativas para o trabalhador.

4. Trabalho em Conjunto – Os interesses dos funcionários (altos salários) e da administração (baixo custo de produção) podem ser conciliados, através da busca do maior grau de eficiência e produtividade. Quando o trabalhador produz muito, sua remuneração aumenta e a produtividade da empresa também.

5. Gerentes planejam, Operários executam – O planejamento deve ser de responsabilidade exclusiva da gerência, enquanto a execução cabe aos operários e seus supervisores.

6. Desenhos de cargos e tarefas – Com a Administração Cientifica, a preocupação básica era a racionalidade do trabalho do operário e, consequentemente, o desenho dos cargos mais simples e elementares. A ênfase sobre as tarefas a serem executadas levou a desenvolvimento da máxima de especialização do trabalhador.

7. Supervisão – Deve ser funcional, ou seja, especializada por áreas. A função básica do supervisor, como o próprio nome indica, é controlar o trabalho dos funcionários, verificando o número de unidades produzidas e o cumprimento da produção padrão mínima. Aqui um operário tem vários supervisores de acordo com a especialidade. 

8. Homo economicus – Toda pessoa é profundamente influenciada por recompensas salariais, económicas e materiais. Em outros termos, o homem procura trabalho não porque goste dele, mas como um meio de ganhar a vida através do salário que o trabalho proporciona. O homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver.

9. Condições de Trabalho – Taylor verificou que as condições do trabalho interferiam nos resultados do trabalho. Defendeu a adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho para minimizar esforço e perda de tempo na execução do trabalho, o arranjo físico das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção. Melhoria do ambiente físico de trabalho, diminuição do ruído, melhor ventilação e iluminação.

10. Padronização – (Aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir custos) Taylor através dos seus estudos preocupou-se com a padronização dos métodos e processos de trabalho, máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias primas e componentes, para eliminar o desperdício e aumentar a eficiência.

b) Princípios da Administração cientifica de Taylor

1. Princípio de Planeamento: substituir no trabalho o critério individual do operário, a improvisação e o empirismo, por métodos baseados em procedimentos científicos.

2. Princípio de Preparação: seleccionar cientificamente o trabalhador de acordo com sua aptidões e prepara-los e treina-los para produzirem mais e melhor. Preparar também as maquinas e equipamentos através do arranjo físico e  a disposição racional das ferramentas e materiais.

3. Princípio de Controle: Controlar o trabalho para se certificar de que este esta sendo executado de acordo com os métodos  estabelecido, segundo o plano previsto.

4. Princípio da excepção – Corrigir os resultados que saiam  dos padrões esperados.

Com estes princípios, Taylor estava a introduzir os 4 processos ou funções da administração, que servem de orientação, ate hoje, à ciência administrativa: Planeamento, organização, execução e controle.

C) Apreciação crítica da Administração Cientifica de Taylor

A Administração Cientifica, fundada por Taylor e continuada por outros estudiosos, constituiu a primeira Teoria de Administração. Foram os primeiros a fazer uma análise completa do trabalho, a estabelecer padrões, a treinar operários, etc. Em resumo foram pioneiros no uso de metodologia cientifica na administração.

Um aspecto também bastante positivo em Taylor foi a sua insistência  em a Administração ser tratada cientificamente e não empiricamente. Ele Sustentou a necessidade de a improvisação ceder lugar ao planeamento e o empirismo à ciência.

Taylor provocou uma verdadeira revolução no pensamento Administrativo e no mundo industrial do seu tempo. Taylor é um autor incontornável na Administração, aliás muitos dos conceitos que propôs são hoje ainda validos. Um exemplo eloquente são os 4 processos administrativos, que servem de orientação a  ciência de Administração actual: o planeamento, a organização , a execução e o controle.

3.6.1. Limitações do Taylorismo

Vários aspectos negativos são apontados ao Taylorismo. Primeiro, a sua teoria é vista como mecanicista, por isso chamada de teoria da maquina. Ele praticamente viu o homem como continuação da maquina.

A  surpespecialiazação que preconiza para o operário, também designada por robotização do operário, segundo pesquisas não é benéfica nem para o trabalhador nem para a organização.

Outro aspecto duramente criticado em Taylor é a visão economicista que tem do homem. Ele vê o homem como Homo economicus, quando afirma que o homem é exclusivamente influenciado por recompensas salariais , materiais, económicas.  Taylor não parou aqui, viu o trabalhador do seu tempo como mesquinho, limitado, preguiçoso, vadio, culpado pelos desperdícios da empresa e que deveria ser, por isso, controlado através da racionalização e do tempo padrão. Portanto, Taylor ignorou a dimensão humana e social do trabalhador.

Taylor também é criticado por ter concebido a organização como entidade autónoma, absoluta, quer dizer, sem relação alguma com o ambiente externo. Ele viu a empresa como um sistema fechado, visualizou os processos internos sem considerar as relações ou influencia do exterior. As organizações são influenciadas pelo mundo interno. Em suma Taylor não considerou convenientemente as complexidade da organização.

A outra critica que a Taylor e seus seguidores é que muitos dos conceitos e proposta que fizeram, não tem comprovação cientifica. Taylor e os seus continuados não fizeram pesquisa suficiente para sustentar as suas propostas.

3.7. TEORIA CLÁSSICA

3.7.1. Henri Fayol ( 1841- 1925) Americano turco-na França – Teoria estruturalista do trabalho.

Para Fayol tornava-se imprensindível formar gestores nas grandes escolas francesas que tivessem uma capacidade e idoniedade científica aprofundadas de form a introduzir uma normalidade administrativa, nas empresas. Era necessário tranformar radicalmente o conteúdo curricular do ensino das grandes escolas que estava baseado em métodos e conhecimentos de incidência tecnicista e na matemática, para tal devia desenvolver um conhecimento científico que fosse caracterizado pela interpretação e explicação racional de funções que são proponderantes para o funcionamento das empresas.

a)    Administração

b)   Finanças

c)   Contabilidade

d)   Técnica

e)   Segurança

f)    Comercial.

Estas contingências coentíficas levaram Fayol a  elaborar uma análise global das empresas, salientando por isso, as caracterísicas específicas das suas estruturas e funções. Tratou-se no fundo, de desenvolver uma análise estrutural e fisiológista do funcionamento das empresas. Para Fayol o objecto de observação previlegiado incidiu nos comportamentos estruturais para o funcionamento de qualquer empresa.

     Fayol estudou 3 questões:

a)    Qual é a função das empresas?

b)   Quais saão as funções da administração?

c)    Quais são os princípios da administração?

a)    Funções da empresa. Fayol enumerou 6 funções específicas

1-    Técnica

2-   Comerical

3-   Finanças

4-   Segurança

5-   Contabilidade

6-   Administração

1-    Função técnica- Conjunto de operações técnicas relacionadas com a produção de bens e serviços de uma dada empresa. Tem a ver a prepaação do que a empresa vai produzir. Transformação das matérias primas e a consequente produção de bens e serviços dependendo do ramo da actividade em que a empresa se inserir.

2-   Função comercial- Permite escoar a produção no mercado. Circunscreve-se na arte de vender os bens ou serviços produzidos pela empresa e comprar matérias primas, máquinas e outros serviços que são inprescendíveis para o seu funcionamento.

3-   Função financeira- Função de procura e gestão de capitais que são necessários para a manuntenção do funcionamento das empresas como também de toda a actividade financeira relacionada com investimentos, créditos, fundos de acumulação e distribuição de dividendos.

4-   Função de segurança- Tem o objectivi de proteger as pessoas e os bens de todas as eventualidades de roubo, incêndio ou de inundações, evitar greves ou atentados que possam desestabilizar a ordem social inerente ao funcionamento das empresas

5-   Função de contabilidade- Função relacionada com as actividades de inventário, registos, balanços e estatísticas do funcionamento corrente das empresas. São necessárias competências contabilísticas e antepadas de toda a situação económica da empresa.

6-   Função administrativa- É a função primordial para o  funcionamento da empresa, pois as restantes cinco funções não têm capacidade e possibilidade de delinear o programa geral de acção da empresa. Constiui um corpo social, de coordenar os esforços e de harmonizar os seus actos. A sua árae de acção circunscreve-se na prevenção, organização controle, coordenação e comando.

3.7.2. FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

Segundo Fayol qualquer administrador deverá conhecer e aplicar de forma idónea e racional as cinco funções da adminstração:

1-    Planeamento

2-   Organização

3-   Comando

4-   Coordenação e

5-   Controle

3.7.1. Planeamento

Planear significa preparar e apontar o futuro com um programa de acção. O planeamento consiste na preparação das actividades futuras definindo e prevendo os resultados e os meios para alcançar bem como a linha de conduta a seguir e as etapas a percorrer incidendo nos recursos da empresa, na natureza e importância das operações em curso e nas possibilidades do futuro da administração, mas também nas actividades dos sectores comercial, técnico, financero, segurança, e de contabilidade.

Os programas de acção devem conter um conjunto de qualidades específicas: unidade, continuidade, flexibilidade e precisão.

3.7.2. Organização

Organizar uma empresa siginifica reunir tudo o que é útil para o sue funcionamento: matéria prima, meios de trabalho, caoitais e pessoal. Trata-se de organizar o corpo social da empresa nas suas seis funções essenciais para permitir a execussão de todas as suas operações (processo de definição de estruturas, funções, responsabilidades)

A organização consiste na construção de uma estrutura para o corpo socil da empresa, como uma unidade de commando, usa clara definição deresponsabilidades e a exigência de uma grande formação e selecção de gestures que dirigem a administração.

   3.7.3. Comando ou direcção.

É a faculdade de dar ordens e deve se exercido pelos diferentes chefes que compõem a empresa e cada um deve ser responsável pela unidade em está inserido.

   3.7.4. Coordenação

Coordenar significa pôr em ordem e harmonia todos os actos de uma empresa, de forma a facultar o seu funcionamento e o seu sucesso. ‘e preciso evitar a duplicação de funções e rentabilizar a empresa.

3.7.5. Controle

Controlar consiste em verificar se numa  empresa tudo funciona conforme o programa de acção traçado, as ordens e os princípios assumidos.

Tem o fim de assegurar que o progresso de acção seja aplicado, que o organismo social funcione e qu o commando seja exercido Segundo os princípios estabelecidos e que a coordenação seja observada e analisada.

3.8. PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO

 Fayol centrou-se na necesidade de descobrir leis de carácter geral que possibilitassem aplicar com a  mior racionalidade e flexibilidades possíveis as diferentes funções da administração.

Os princípios gerais da administração serviam como modelo interpretativo e explicativo do funcionamento racional das organizações. Também permitiram que os administradores extraíssem deles os ensinamentos imprescendíveis para se orientarem como métodos de governação e de gestão do corpo social das empresas.

3.8.1.  Divisão do trabalho

A divisão do trabalho está directamente associado cam a especialização das tarefas que as pessoas executam e a separação de poderes.

O seu objectivo principal consiste em produzir mais e melhor com menos esforço.

3.8.2. Autoridade e responsabilidade.

Autoridade- é o direito de dar ordens e o poder de se fazer obedecer. Não se pode conceber a autoridade sem responsabilidade, na medida em que só é possível exercer o poder desde que o execício seja acompanhado por um conjunto de sanções negativas ou positivas.

Quem exerce a autoridae formal na empresa,  possui simultaneamente a responsabilidade de aplicar um conjunto de sanções específicas.

3.8.3. Disciplina

é essencialmente obediência, assiduidade, actividade metódoca, bom porte, comportamento conforme com respeito dos contratos estabelecidos entre a empresa e os seus agentes.

3.8.4. Unidade de comando

Um só chee e que dá ordens do qual cada agente subalterno deve receber exclusivamente as ordens.

3.8.5. Unidade de direcção

Um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visa o mesmo objectivo. Permite a coordenação de forces e convergência de esforços.

3.8.6. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais

os iteresses gerais devem sobrepôr-se aos interesses dos grupos ou agentes que a constituem.

3.8.7. Remuneração do pessoal

O salário do pessoal deve ser directamente proporcional ao esforço de cada um. Deve ser equitativa e se possível de ser baseada numa satisfação equilibrada entre empregados e patrões.

3.8.8. Centralização

Concentra toda a autoridade no topo hierárquico da empresa ou de qualquer organização.

3.8.9. Hierarquia

É a séries de chefes que existem desde os níveis hierárquios superiors até aos inferiores. É pela linha hierárquica que todas as comunicações são transmitidas pela autoridade superior e a unidade de commando se desenvolve.

3.8.10. Ordem

um lugar para cada pessoa e cada pessoa no seu lugar

3.8.11  Equidade

A justiça é a realização das convenções estabelecidas entre empregados e patrões. É preciso o bom senso e o sentido de equidade por parte de administração em relação ao pessaol.

3.8.12 Estabilidade do pessoal

só com o tempo as pessoas apredem a executar as suas funções. Por isso é necessário muitotreino até que a pessoa se sinta estável no cargo que oucupa.

3.8.13. Iniciativa

Dar liberdade de propôr e executar as tarefas, estimular a sua criatividade humana.

3.8.14. União do pessoal.

É o espírito do corpo uinão faz a força. Devem ser evitados todos os mecanismos burocráticos que inviabilizam uma boa comunicação entre os diferentes agentes da empresa e provoquem divisões no seu seio.

4. Abordagem das Relações Humanas

Principais representantes: Eltom Mayo (1880/1947), Kurt Lewin (1890/1947), John Dewey, Morris Viteles e George C. Homans

A Abordagem Humanista representa, na teoria da Administração uma verdadeira revolução  conceptual, na medida em que transfere a ênfase,  antes colocada nas tarefas pela Administração Científica e na estrutura pela Teoria Clássica, para  a ênfase nas pessoas.

Esta abordagem leva a que da preocupação com a máquina, o método de trabalho, a organização formal e princípios administrativos se passe para a preocupação com as pessoas e os grupos sociais, por outras palavras, do enfoque anterior em aspectos técnicos e formais, passa-se para o enfoque com aspectos sociológicos e psicológicos.

A abordagem humanista dá-se com o surgimento da Teoria das Relações Humanas, também designada por Escola Humanista da Administração, surgida nos EUA, como consequência imediata das conclusões obtidas na Experiência de  Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reacção e de oposição à Teoria Clássica da Administraç

4.1. Surgimento da  Teoria das Relações Humanas

O surgimento da  Teoria das Relações Humanas (TRH) deveu-se aos seguintes aspectos:

1-    A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões (democráticos) da vida do povo americano.

2-   O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e a sociologia.

3-   As ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na administração.

4-   As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo.

4.2. A Experiência de Hawthorne, de Elton George Mayo

A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefónicas. A empresa sempre se caracterizara pela preocupação com o bem estar de seus funcionários, o que lhe proporcionava um clima constantemente sadio de relações industriais.

No período entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fábricas da Western Electric Company, localizada em Hawthorne, Chicago. A fabrica contava com cerca de 40 mil empregados e as experiências realizadas visavam detectar de que modo fatores ambientais - como a iluminação do ambiente de trabalho- influenciavam a produtividade dos trabalhadores. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o factor psicológico, então estranho e impertinente, razão pela qual a experiência prolongou-se até 1932.

4.3. Conclusões da Experiência em Hawthorne

A experiência em Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da TRH. Destacamos a seguir as conclusões principais:

4.3.1.O Nível de Produção resulta da integração social do trabalhador, e não da sua capacidade física ou fisiológica (Teoria Clássica). A produção resulta das normas sociais e expectativas que o envolvem o trabalhador, por outras palavras, é a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível de competência e de eficiência. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, maior será a disposição do trabalhador para produzir. O trabalhador pode possuir excelentes condições físicas e fisiológicas, mas se não estiver socialmente integrado, este desajuste social ira afectar o seu desempenho.

4.3.2.O comportamento social dos trabalhadores se apoia totalmente no grupo. Os trabalhadores não reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros do grupo. É o grupo que define a quota de produção. O grupo pune social e moralmente o indivíduo que se desvia das suas normas e os indivíduos tendem a manter-se dentro das normas grupais.

Desta conclusão infere-se que a Administração não deve tratar o trabalhador de forma isolada, mas como membro de um grupo, sujeito as influencia do seu grupo, quer dizer, ele se comporta segundo códigos de conduta do seu grupo.

4.3.3.Recompensas e sanções sociais. Como afirmamos acima, o comportamento do trabalhador é condicionado pelas normas e padrões grupais. Os grupos tem crenças e expectativas, a partir dos quais define o comportamento aceitável. O grupo avalia os seus membros recompensando os que vão ao encontro das sua expectativas e sancionando os que não vão. São os estímulos sociais e simbólicos que influenciam no desempenho dos trabalhadores.

Para esta abordagem, diferente da Administração Cientifica que viu no homem o um ser economico, isto é, motivado e incentivado por estímulos salariais, o homem é um ser social, logo, o estimulo salarial é secundário. Para as Relações Humanas as pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento, de aprovação social e pela participação.

4.4.4.Grupos informais – A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de diversos grupos sociais informais. Esses grupos informais constituem a organização humana da empresa e nem sempre estão em paralelo com a organização formal.

Os grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus objectivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e expectativas.

4.4.5.As Relações Humanas são as acções e atitudes desenvolvidas nos  contactos entre pessoas e grupos. Os indivíduos dentro da organização participam em grupos sociais e mantêm uma constante interacção social. Relações Humanas são as acções e atitudes desenvolvidas pelos contactos entre pessoas e grupos.

O indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes dos outros com quem mantém contactos. A compreensão da natureza dessas relações humanas  permite que o administrador obtenha melhores resultados de seus subordinados.

4.4.6.A importância do Conteúdo do Cargo. A maior especialização e portanto a maior fragmentação do trabalho não é a forma mais eficiente do trabalho. Mayo e sua equipa constatou que a excessiva especialização defendida pela Teoria Clássica não cria necessariamente a organização mais eficiente. Trabalhos simples e repetitivos tornavam-se monótonos e maçador, afectando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência.

4.4.7.Ênfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais, não planeados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer atenção especial por parte de quase todas os grandes estudiosos da Teoria das Relações Humanas.

4.5. Apreciação critica da TRH

A TRH, dizíamos na introdução deste subtema, representou uma verdadeira revolução  conceptual, na medida em que transfere a ênfase, antes colocada nas tarefas pela Administração Científica e na estrutura pela Teria Clássica, para  a ênfase na s pessoas.

A TRH, trouxe uma nova visão para a Administração, que inclui:

• A participação dos escalões inferiores na solução dos problemas da organização,
• A necessidade do relacionamento e franqueza entre os indivíduos e grupos nas organizações
• A necessidade de melhorar a competência dos administradores no relacionamento interpessoal, para diminuir a distancia entre o mundo dos administradores e dos operários.
• A introdução das ciências do comportamento na administração e a definição de uma filosofia humanista e democrática nas organizações.

4.6.Limitações da TRH

Nos finais da década 50 a TRH passou a ser muito criticada, são algumas das mais importantes criticas:

1. O facto de a teoria ter feito uma oposição cerrada ä Teoria Clássica é actualmente vista como um aspecto negativo, uma vez que, segundo teóricos, ambas são válidas, em situações diferentes: a Clássica tende a sê-lo em condições e situações estáveis quando a de Relações Humanas parece ser mais apropriada em condições e situações dinâmicas e mutáveis. Portanto, afirma Chiavenato, uma teoria parece completar a outra, a TRH hoje é vista como complemento ou compensação e não contradição a T. Clássica

2. A TRH é vista como não tendo visualizado convenientemente  os problemas das relações industriais, sendo que a sua preocupação era de promover a harmonia industrial. Um exemplo desta  inadequada visualização situa-se no facto de ter tido uma concepção romântica ou ingénua do trabalhador.

Os autores da TRH imaginaram um trabalhador feliz, produtivo e integrado no ambiente de trabalho, contudo, tal facto não foi comprovado pela pesquisa, que constatou a existência de trabalhadores felizes mas improdutivos, trabalhadores infelizes mas produtivos, supervisores liberais, humanos cujos grupos não eram os mais produtivos e que a consulta (administração participativa), por vezes cria mais problema do que os resolve.

3. Uma outra critica situa-se na generalização excessiva das conclusões da Experiência de Hawthorne que, como se sabe, ocorreu num tipo específico de organização, com características muito próprias, a fábrica. Se esta pesquisa tivesse tido lugar num hospital, num banco ou numa Universidade, os resultados teriam sido os mesmos?

5. Abordagem Estruturalista da Admnistração

A Abordagem Estruturalista se divide em: Teoria da Burocracia com ênfase na estrutura e Teoria Estruturalista com ênfase na Estrutura, nas Pessoas e no Ambiente. A nós interessa-nos o estudo da Teoria da Burocracia

Teoria da Burocracia (TB)

Principais representantes: Max Weber (1864-1920), Robert Merton, Philip Selznick, Alvin W. Gouldner, Richard H. Hall e Nicos Mouzelis.

5.1. Origens da A Teoria da Burocracia

A TB desenvolveu-se na Administração por volta dos anos 40, principalmente devido aos seguintes aspectos:

5.1.1. A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das Relações Humanas, escolas que se contradiziam e não eram completas, em relação aos problemas das organizações. Estas teorias não permitia uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais.

5.1.2. A necessidade de um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas variáveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros dela participantes e aplicável não apenas à fábrica, mas a todas as formas de organização humana e principalmente às empresas.

5.2.3. O crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exigir modelos organizacionais bem mais definidos.

5.2.4. O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de MaxWeber, o seu criador.

5.3. Factores de desenvolvimento da burocracia

Weber identifica três factores principais que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia:

5.3.1. O desenvolvimento de uma economia monetária: Na Burocracia, a moeda assume o lugar da remuneração em espécie para os funcionários, permitindo a centralização da autoridade e o fortalecimento da administração burocracia.

5.3.2. O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno.

5.4.3. A superioridade técnica – em termos de eficiência – do tipo burocrático de administração: serviu como uma força autónoma para impor sua prevalência.

5.5.A Burocracia e as suas características

A Burocracia, segundo o senso comum, é uma organização complexa, pesada, em que o papelorio se multiplica e avoluma, impedindo soluções rápidas, eficientes. A esta palavra também  se tem dado o significado de apego de funcionários a regulamentos e rotinas.

Este conceito popular de burocracia representa exactamente o oposto do que ela é, segundo Weber, quer dizer, o povo chama de burocracia às disfunções (defeitos) do sistema e não ao sistema em si (burocracia).

Max Weber, conceituou a burocracia como uma organização humana que se baseia na racionalidade, um organização eficiente por excelência. Weber concebeu que a consequência da burocracia seria a previsibilidade do comportamento humano e padronização do desempenho dos participantes e o objectivo seria a máxima eficiência da organização. Para conseguir essa eficiência a burocracia tem as seguintes características:

5.5.1. Carácter legal das normas e regulamentos: É uma organização ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito. É baseada em legislação própria que define com antecedência como a organização deve funcionar.

Estas normas são escritas, procuram cobrir todas as áreas da organização, ou seja, prevêem todas as ocorrência e as enquadram dentro de um esquema definido, que regula tudo o que ocorre na organização. Estas normas e regulamentos são legais, dado que conferem às pessoas investidas de autoridade um poder de coacção sobre os subordinados.

5.5.2. Carácter formal das comunicações: A burocracia é uma organização que funciona pela comunicação escrita. Todas as acções e procedimentos são feitos por escrito para proporcionar a comprovação e documentação adequadas. Por haver comunicação constante, a burocracia cria rotinas e formulários para facilitar a comunicação.

5.5.3- Carácter racional e divisão do trabalho. A Burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sistemática divisão do trabalho. Esta divisão do trabalho atende a uma racionalidade, é adequada ao objectivo a ser atingido: A eficiência da organização.

Na burocracia há uma divisão sistemática do trabalho, do direito e do poder. Cada membro da organização tem um as suas atribuições, isto é, o seu cargo específico, suas funções específicas e sua área de competência e de responsabilidade. Ninguém interfere nas competência alheias e nem prejudica a estrutura global.

O membro da organização, na burocracia, sabe qual é a sua capacidade de comando sobre os outros e quais os limites da sua tarefa. As obrigações administrativas são altamente diferenciadas e especializadas.

5.5.4. Impessoalidade nas relações: A distribuição de actividade, na burocracia, é feita impessoalmente, quer dizer, feita em termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas.

A burocracia considera as pessoas como ocupastes de cargos e de funções e não como pessoas quaisquer. O poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa. A obediência ao superior não é em consideração a pessoa mas ao cargo que ele ocupa. As pessoas vem e vão mas os cargos permanecem.

5.5.5. Hierarquia da autoridade: A burocracia estabelece os cargos segundo o princípio de hierarquia. Cada inferior deve estar sobre a supervisão de um superior. Não há cargo sem controle ou supervisão.

A hierarquia é a ordem e subordinação, a graduação de autoridade correspondente às diversas categorias de participantes, funcionários e classes. Os cargos estão definidos por meio de regras (conhecidos e aceites por todos) e estas reduzem ao mínimo os conflitos e protegem o subordinado da acção arbitraria do superior. Por isso a burocracia é uma estrutura social impessoalmente organizada.

5.5.6. Rotinas e procedimentos: A burocracia fixa as regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo. O ocupante do cargo não pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia impõe que ele faça.

A disciplina no trabalho e o desempenho no cargo são assegurados por um conjunto de regras e normas, que tentam ajustar o funcionário às exigências do cargo e das organizações. Todas as actividades de cada cargo são desempenhadas segundo padrões claramente definidos, que vão facilitar a avaliação de desempenho.

5.5.7. Competência técnica e meritocracia: Na burocracia a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica, para o cargo em questão. Os critérios são universais, conhecidos e não particulares e arbitrários. Admissão, transferência e a promoção dos funcionários são baseadas em critérios, válidos para toda a organização. Daí a necessidade de exames, concursos, testes e títulos para a admissão e promoção dos funcionários.

5.5.8. Especialização da Administração. a burocracia baseia-se na separação entre  a propriedade e administração, Os administradores não são os proprietários dos meios de produção, o dirigente não é necessariamente o dono do negocio ou o grande accionista, mas um profissional de Administração. Com a burocracia surge o profissional especializado em gerir a organização que gere a organização.

5.5.9. Profissionalização dos participantes: A burocracia é uma organização que se caracteriza pela profissionalização dos seus participantes. Cada funcionário é um profissional pelas seguintes razões: i. É um especialista, é especializado nas actividades do seu cargo, ii. é assalariado: Os funcionários da burocracia participam da organização e recebem salários correspondente ao cargo que ocupam, iii. É nomeado por superior hierárquico, iv. Seu mandato é por tempo indeterminado, v. Segue carreira dentro da organização, vi. Não possui a propriedade dos meios de produção. O administrador profissional administra a organização em nome dos proprietários, vii. É fiel ao cargo e identifica-se com os objectivos da empresa. O funcionário passa a defender os interesses do seu cargo e da sua organização.

5.5.10. Completa previsibilidade do funcionamento: O modelo burocrático de Weber parte da pressuposição de que o comportamento dos membros da organização é perfeitamente previsível. Os funcionários devem comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organização, tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever antecipadamente todas as ocorrências e rotinizar sua execução.

5.6.Vantagens da Burocracia

Max Weber viu inúmeras razões para explicar o avanço da burocracia

sobre as outras formas de associação:

5.6.1.  Racionalidade em relação ao alcance dos objectivos da organização.

B. Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exacto dos deveres.

5.6.2. Rapidez nas decisões, pois, cada um conhece o que deve ser feito, por quem e as ordens e papéis tramitam através de canais preestabelecidos.

5.6.3 Uniformidade de interpretação garantida pela regulamentação específica e escrita. A informação é confidencial, pois é fornecida apenas a quem deve recebê-la.

5.6.4. Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronização, redução de custos e de erros, pois os procedimentos são definidos por escrito.

5.6.5. Continuidade da organização através da substituição do pessoal que é afastado. Critérios de selecção de pessoal baseia-se na competência.

5.6.6. Redução do atrito entre as pessoas, pois cada funcionário conhece aquilo que lhe é exigido e quais os limites entre suas responsabilidade e as do outro.

5.6.7. Constância, dado que os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas circunstâncias.

5.6.8. Confiabilidade, pois o negócio é conduzido de acordo com regras conhecidas. As decisões são previsíveis e o processo decisório elimina a discriminação pessoal.

5.6.9. Benefícios para as pessoas na organização, pois a hierarquia é formalizada, o trabalho é dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas são treinadas para se tornarem especialistas em seus campos. As pessoas podem fazer carreira na organização em função de seu mérito pessoal e competência técnica.

5.7. Apreciação Critica da teoria da burocracia

5.7.1. A TB possui adversários e adeptos. Perrow defensor da burocracia, afirma que os erros que se atribuem a burocracia, não são erros do conceito, de concepção mas são consequências do fracasso em burocratizar adequadamente. Este estudioso defende que a burocracia como um principio que dominante de organização nas grandes e complexas organizações.

Perrow diz que as burocracia é uma organização superior a todas as outras conhecidas, que ela é uma tentativa bem sucedida de atingir o que é procurado por todas as organizações: diminuição do impacto de influencias externas, proporcionar alto grau de especialização dos seus membros para garantir eficiência e controlar as inseguranças e a variabilidade do ambiente

5.7.2. Disfunções da burocracia

Merton, um dos maiores representantes da teoria estruturalista, sustenta que não existe uma organização totalmente racional e o formalismo não tem a profundidade descrita por Weber. Diz Merton, a burocracia sofre transformações quando é operada por homens, aliás excluído por Weber nos seus estudos, por isso a burocracia de Weber possui consequências imprevistas, indesejadas, a que chamou de disfunções. Merton apresentou as seguintes disfunções:

5.7.1. Internalização das regras e exagerado apego aos regulamentos: as normas e regulamentos passam a se transformar de meios em objectivos. Passam a ser absolutos e prioritários: o funcionário adquire hábitos nefastos e esquece que a flexibilidade é uma das principais características de qualquer actividade racional.

5.7.2. Excesso de formalismo e de papelório: é das mais gritante disfunção da burocracia. A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicações pode conduzir a tendência ao excesso de formalismo, de documentação e, consequentemente de papelório.

5.7.3. Resistência as mudanças: o funcionário habitua-se a repetição daquilo que faz, torna-se simplesmente um executor das rotinas e procedimentos. Qualquer novidade torna-se uma ameaça a sua segurança. Com isto a mudança passa a ser indesejável. Ele resiste a mudança, quer de forma passiva ou então em forma tumultuosa, (reclamações, greves, tumultos)

5.7.4. Despersonalização do relacionamento: a burocracia tem como um dos seus atributos a impessoalidade no relacionamento entre os funcionários, dado que  enfatiza os cargos e não as pessoas, isto leva a uma diminuição de relações personalizadas entre os membros da organização. Os funcionarios reconhecem colegas não pelos seu nomes mas pelo cargos.

5.7.5. Categorização. A burocracia assenta numa rígida hierarquização da autoridade, portanto toma decisões aquele que situa-se mais alto na hierarquia e que pode não ser necessariamente o que  melhor domínio tem sobre o assunto.

Categorização é classificar problemas para mais facilmente lidar com ele. Quanto mais se fizer esta classificação, menor ser a procura de alternativas diferentes de solução.

5.7.6. Super conformidade às rotinas e procedimentos: a burocracia se baseia em rotinas e procedimentos, como meio de garantir que as pessoas façam exactamente aquilo que delas se espera. As normas se tornam absolutas, As regras e a rotina se tornam sagradas para o funcionário. Ele passa a trabalhar em função dos regulamentos e das rotinas e não em função dos objectivos organizacionais aprovados. Este fenómeno faz com que se limite a liberdade e espontaneidade do funcionário, ele perde iniciativa, criatividade e inovação, inclusivamente pode ficar deformado.

5.7.7. Exibição de sinais de autoridade: como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessário um sistema capaz de indicar, aos olhos de todos, aqueles que detêm o poder. Daí surge a tendência à utilização intensiva de símbolos ou sinais de status para demonstrar a posição hierárquica, como o uniforme, localização da sala, do banheiro, do estacionamento, do

refeitório, tipo de mesa etc.

5.7.8. Dificuldade no atendimento aos clientes e conflitos com o público: o funcionário está completamente voltado para dentro da organização, para as suas normas e regulamentos internos, para as suas rotinas e procedimentos, para o seu superior hierárquico, pessoa que o avalia. Por conseguinte, a burocracia torna-se difícil, fecha-se ao cliente, que é seu próprio objectivo, e impede totalmente a inovação e a criatividade. Surge os conflitos com os clientes, uma vez que todos eles são tratados de forma padronizada, igual. O cliente não se vê tratado segundo as especificidade das sua necessidades. Surgem as pressões, o conflito.

5.8. Outras limitações da burocracia

Katz e Kahn é demasiado racionalizada e não considera a natureza da administração e as condições do ambiente. Para estes autores a burocracia só sobrevive quando as tarefas individuais não exigem muita criatividade, as exigência do ambiente são obvias e há uma necessidade de rapidez na tonada de decisão. Para estes autores a burocracia se aproxima aos sistemas fechados.

Kants e kanh, na senda de criticas da burocracia,  sustentam que ela se aproxima muito a Administração científica de Taylor, logo ela é mecanicista, possui as limitações da teoria da máquina. São alguns exemplos:

Pouca importância ao intercâmbio do sistema com o meio, que é dinâmico e exige dos sistemas modificações constantes, pouca importância aos susbssitemas da organização, a sua dinâmica., negligência quanto a organização informal e concepção da organização como um arranjo rígido e estático dos seus órgãos.

A burocracia é criticada também por ser conservadora, segundo Bennis, ela não considera o crescimento pessoal e o desenvolvimento da personalidade das pessoas. Não possui meios para resolver conflitos internos, as comunicações e criatividade é bloqueada ou distorcida devido a hierarquização, não há utilização plena dos recursos humanos devido ao medo de represálias, desconfiança, etc.

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